Optimizar a corto plazo no es optimizar a largo plazo

Apr. 07 , 2009

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Como profesor universitario enseño a mis alumnos la necesidad de hacer análisis de factibilidad económica para justificar todo proyecto. Sin embargo, la realidad es que en empresas e instituciones la optimización de la rentabilidad de cada operación no siempre responde a una visión integral. En definitiva, si las políticas de cada subdepartamento buscan el óptimo, el balance global no lo es. Mi experiencia en la Universidad de Iowa fue muy reveladora en este sentido, porque fui testigo de un antes y después.

La Universidad de Iowa tiene una vicepresidencia de infraestructura encargada de la construcción de proyectos nuevos y de la operación de las instalaciones ya existentes. El problema es que vino una crisis de financiamiento, todas las unidades sufrieron recortes y se fijaron reducciones de costos para cada división. Si un proyecto nuevo tenía por objeto disminuir su costo energético, la división de construcción no podía incurrir en costos adicionales por eficiencia energética porque se salía de presupuesto, y los beneficios serían aprovechados por otra división, la de operación. Entonces, no se hacía la inversión. Esta paradoja es común en muchas instituciones.

Para enfrentarla, junto con mi grupo estudiantil, Engineers for a Sustainable World, invitamos a Gil Masters, un profesor emérito de la Universidad de Stanford, quien se reunió con el vicepresidente de infraestructura y la plana mayor de las divisiones construcción y operación. Algo no menor, considerando que es una división con un presupuesto anual de casi 100 millones de dólares. En una charla de 45 minutos se emplazó a los administradores de la universidad a aplicar lo que se enseña en las aulas (de qué sirve enseñar el TIR y el VAN si uno a la larga elige la inversión inicial más barata, con costo de operación mayor). Y hubo un despertar por parte del vicepresidente.

Desde entonces se analizan los proyectos en forma global, y si una componente beneficia a una división en desmedro de otra, se considera a la hora de las evaluaciones. Hoy la universidad aspira a la certificación LEED para cada proyecto nuevo, tiene un fondo de inversión en proyectos de eficiencia energética de cerca de 2 millones de dólares provenientes del ahorro de proyectos previos, quema biomasa en su termoeléctrica ahorrando $500.000 USD al año (porque es más barata que el carbón) y $100.000 USD al año en bonos de carbono por el proyecto. La universidad ha ganado varios premios de excelencia ambiental, y estas innovaciones se pagaron solas.

Este paso de analizar los proyectos en forma integral fue importante. En Chile, una empresa ha dado un paso más allá con el proyecto Falabella Verde. La vieja historia de que los proyectos eficientes requerían de una inversión inicial mayor quedó atrás, ya que Falabella es capaz de ahorrar en la construcción y en la operación al incorporar medidas de conservación energética y de calidad de aire. El período de retorno no existe, porque ocurre el momento de iniciar operaciones.

Démosle una vuelta a este tema hoy, en tiempo de crisis. Cuando busque oportunidades de reducir costos en su empresa siempre piense que invertir en eficiencia energética es la mejor opción, y que el cortoplacismo es pan para hoy y hambre para mañana. Si no lo ha hecho contrate a un ingeniero cuya objetivo sea el ahorro energético y de agua. Y cuando la crisis termine, y todos empiecen a consumir energía con mayor intensidad causando alzas en los valores, usted estará preparado, porque su empresa se adelantó e implementó medidas para reducir sus consumos. A nivel global, el país que pueda generar más recursos por barril de petróleo, tonelada de CO2 emitida, será el más competitivo. En un planeta que se achica cada día, hay clima para un cambio.